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          當前位置:美鑫食品 > 新聞資訊
          張亮麻辣燙門店管控秘訣揭秘!
          發布時間:2021-4-26 13:22:20      點擊次數:1921

          都說連鎖化是餐飲的未來,但國內真正形成規模的餐飲連鎖卻屈指可數,連鎖加盟門店的管控,則是其中最大的障礙之一。而張亮麻辣燙能很好地管控全國幾千家門店,其中有些什么門道呢?

          麻辣燙成就了張亮,還是張亮“烘托”了麻辣燙?這恐怕已經成為一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。

          張亮麻辣燙能從13年前的一間小店,在競爭愈加激烈的麻辣燙賽道中,發展到如今的幾千家門店,加盟店的管控是它成功的關鍵之一。

          而它的管控進階,也成為麻辣燙這個品類連鎖化升級的縮影。

          一、幾十家到兩百家門店,是發展尷尬期

          根據中國飯店協會去年10月發布的《2020中國餐飲業年度報告》數據顯示,調研的所有餐企的門店數均值為262.96個,但擁有500家以上門店的餐企僅占12%,擁有50家以下門店的餐企占到了52%,超過一半。上千家門店的餐企,就更是屈指可數。

          也就是說,經過多年的標準化、連鎖化發展,國內擁有了大量的連鎖餐企,但真正形成規模的并不多,更不要說比肩麥肯等國際知名餐飲連鎖的品牌。

          這樣的現象出現,固然有國內連鎖餐飲起步晚,產業鏈配套跟不上等客觀原因,也有餐企自身的原因。加盟店的管控,就是橫在很多餐飲連鎖品牌面前的大山。

          不少業內人士都表示,當連鎖門店在幾十家之后,管理的難度就會呈幾何級數的增長,一些品牌能管好自己經營的一家店、兩家店,但當門店發展到十家、百家后,產品、服務等都會順勢下降,導致口碑、勢能下降,資金也會跟著出現問題,最后逐漸被新崛起的品牌取代。

          而張亮麻辣燙卻能保證5600余家門店的出品、服務,同時兼顧加盟商的收益,縮短回報周期,無疑在管控方面是出色的。

          但張亮麻辣燙的成功管控也并非一帆風順。

          “管控最難的,并不是最開始的十來家,也不是之后的幾千家,而是幾十家發展到一兩百家的時候?!睆埩谅槔睜C聯合創始人姜柏東說,“這也是張亮麻辣燙最‘尷尬’的時候?!?/p>

          姜柏東口中的這個“尷尬”,指的是,擴張帶來的表面繁榮,和隨著門店擴張必然進行升級帶來的成本壓力之間的錯位。

          就拿麻辣燙的核心之一底料來說,當門店發展到幾十家,原有剛起步階段的生產-供應體系,已經很難支撐幾何級數增長的顧客需求,既無法保證量,也很難保證質。而且考慮到擴張后的規模,打好供應提前量,便要開始考慮“動用”更強大的生產、供應體系。

          但這也是問題所在——對更大的生產商而言,這時的張亮麻辣燙無非是無數正在崛起餐企中的一個,此前體系無法支撐的生產量,對更大的供應體系來說卻并不稀奇。所以此時依然是賣方市場,張亮麻辣燙沒有太高的議價能力。

          雖然獲得了更優、更穩定的產品,但也抬高了成本。

          另一方面,彼時的張亮麻辣燙尚沒有如今這樣強大的品牌號召力,在營收沒有明顯突進的前提下,成本的上漲,對應的就是門店利潤的下降,這讓不少加盟商心里打了鼓。加上擴張需要配置的總部團隊、當地的門店管理人員,張亮麻辣燙的壓力可想而知。

          這不僅是張亮麻辣燙的難題,幾乎是對所有連鎖餐企共同的考驗。不少連鎖品牌正是倒在了這個尷尬期上。一些是為了保證利潤,導致出品品質下降,逐漸失去消費者;一些則提前透支,進行超能力范圍的布局(包括產品、區域、門店數等方面的布局),最后資金鏈斷裂導致崩盤。

          張亮麻辣燙則是在保證產品的基礎下,將產品、團隊、管控機制逐步升級,給自己留足了成長時間。


          二、用分公司實現對加盟商和顧客的雙向服務  

          在產品上,張亮麻辣燙逐漸發現,麻辣燙和炒菜不同,對口味影響最大的就是底料,而底料又是最容易實現標準化的。

          同時,麻辣燙很大一部分食材都是生鮮,而生鮮的供應即使是今天的冷鏈物流,也不足以完全保證,當地采買反而更有優勢。

          剩下的,就是丸子類凍品和腌制肉類,這些產品的生產、物流供應,因為商超、火鍋的發展,已經非常成熟。

          所以為了平衡加盟商的采購成本,張亮麻辣燙逐漸形成了底料全配送,凍品、肉類制定供應商采購,生鮮產品自主采買的產品-采購模型。 

          但這樣的非全鏈條配送,就容易造成部分門店品質的下降。

          針對這樣的問題,張亮麻辣燙從2012年就開始采用分公司分管制,和直營店教學模式,通過分公司實行對區域門店的管控、服務。

          張亮麻辣燙的分公司建立后,提高了日常巡店頻次,巡店內容,也從監督、管理,變成了更重要的為加盟商提供服務。

          以前的巡店由于次數不多,很多加盟商都堆積了很多問題,而這每年一兩次的巡店,主要工作也就成了食品安全衛生、出品、操作流程的規范,一些時候更像在給加盟商復習開店培訓。

          當各地的分公司成立,巡店頻次逐漸增加,在基礎問題上的調整就越來越少,巡店人員也就有更多時間、精力,從實際經營、營銷等方面,為加盟商提供更多幫助。從保障門店運營、出品的成本支出,變成了提升門店營收的盈利行為,真正開始“服務加盟商”。

          “我們一是為顧客提供服務,另外就是一定要為加盟商提供服務,把加盟商服務好了,加盟商才能把我們的顧客服務好?!苯貣|說。

          同時,張亮麻辣燙也依托分公司、直營店和商學院,實現了對加盟商從總部到門店,從理論到實踐的培訓。

          開店前,加盟商都要在商學院進行集中培訓,而且實操4天,理論3天,如果在經營過程中有任何疑問,不僅可以在分公司人員進行巡店,或是自己找到分公司解決,也可以直接到直營店進行觀摩、學習,從實踐中找到答案。

          到現在,張亮麻辣燙已經在全國設立了27個分公司,80余家直營店,保證每個省會有且最少有一家直營店。

          通過這樣的方式,張亮麻辣燙不僅順利渡過了讓無數品牌折戟的尷尬期,而且隨著門店數的不斷增加,也梳理清楚了前端門店和后端產業鏈,成功找到了自己的產品模型,和分公司的服務機制。加上對供應商的議價能力也不斷提高,加盟商也就能以更低的成本,收獲更高的利潤。

          結  語

          管控一直是加盟連鎖的痛點,從張亮麻辣燙身上,我們看到的除了優質的產品、采購模型和分公司機制的良好運用,更重要的是穩扎穩打、逐步發展。

          沒人能一口吃成胖子,在品牌上升期人人都想快速擴張占領市場,但如果沒有過硬的產品,清晰的管理機制,快速擴張反而可能成為失敗的原因。

          (本文素材來自網絡,侵聯刪)


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